盈利的思维

导读：1.搞清楚经营与管理的关系，才能做好自己的企业；2.销量的本质是什么？价格的本质是什么？成本的本质是什么？只有厘清它们的本质，才可能具备经营的用户思维。

前几天遇到了一位面粉企业的老板，向我咨询关于管理规范的问题，而当我们沟通到关于他们企业需要什么样的管理，或者说他心目中希望达到的工厂管理是一个什么样的画像的时候，他显得有点茫然。是希望员工有规范的行为？厂区醒目的标示线？或者是严格的劳动纪律？或者是大家都能各负其责地工作吗？他每个都给予认可，然而后他却说，其实想通过管理改变企业的现状，实现盈利。

不知道你有没有看出来，他的企业到底是出了什么样的问题？是经营问题？还是管理问题？

要搞清楚这个问题，我想我们应该来审视一下，经营与管理有什么样的区别？

经营是用有限的资源，获取尽可能大的附加价值。经营企业的目的是什么，从这个定义上来讲，一定是盈利。没有人办企业是为了亏损，或者说办企业就是为了奉献。那有人会说，如果不讲奉献，岂不是与社会价值观背离吗？注意，社会价值观与企业经营是两码事，对社会我们讲奉献，办企业我们只有先实现利润，然后才有能力去奉献，如果把企业做跨了，拿什么去奉献社会？

管理是什么？管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。是为了企业正常的经营所应塑造的内外部环境，它是一种秩序的建立。什么人，做什么事，按什么样的流程做事，在什么样的规范下做事，做好了怎么样，做不好怎么样。所以管理讲究的怎么把事情做好。

管理本身不产生利润，甚至还发生费用。如果从简单思维来考虑，假设人都是自律的，假设人都不需要通过管理就可以达成目标，那么即便像五得利这样的大型企业，有生产人员和销售人员不就足够了吗？有人生产面粉，有人把它卖给客户不就行了吗？那为什么还要“人力资源部”、“财务部”、“行政部”、“稽核部”等等这些部门呢？因为企业要建立秩序，要保证在一个规范有序的环境中运行，所以需要这些部门。正如我们家里的电表，一个月交多少电费都靠它来计量。全国至少有 3亿个家庭，那全国至少有 3亿块电表在运行，即使一块表一年耗 1度电，那为了记清楚谁家用了多少电这个事情，全国一年至少浪费了 3亿度电，相当于 400个 500吨的面粉厂满负荷开机一个月的电耗。管理费用就像这电表，有了它费钱，没有它就乱了套，更费钱。

通过上面的讲解，我们理清经营和管理的区别了吧。

1. 管理强调责任与权力，经营强调目标与结果。

经常见到一些管理干部，在对下属传达任务的时候，说我不管你的过程，我只要看结果！我评价这样的管理者是没有能力、没有责任心的管理者。“不看过程，只看结果”这句话只配老板说，如果你是管理者，无论班组长还是部门主管，甚至包括聘任的职业总经理，都没有资格说这样的话！旧时候有个词叫做“甩手掌柜”，如果部门主管对下属用结果导向，那岂不是想做“甩手掌柜”乎？记住，管理强调责任与权力，你所管辖的范围内你都有责任，所以要帮助你的下属去完成工作。如果你只要结果，就是让下属来负责，而自己不负责！

而经营关注的是目标与目标的实现，许多公司年初都会制定预算目标，以金额和数量方式来反映出来的财务报告，都是经营的范畴。而促进这些目标实现的手段，则属于管理范畴。

2. 管理强调风险管控，避免损失；经营计算投入产出，实现增值。

管理通过对工作流程、操作规程、质量标准、价值理念、劳动纪律、行为习惯等的约束来避免公司在经营活动过程中遭受损失。而经营注重投资回报，注重产品或服务的增值。

3. 管理注重规范，经营强调策略。管理要求公司的员工必须按照既定的游戏规则来从事工作，任何人都不可以凌驾于规则之上。而经营无章可循，随机应变，根据外部环境及时调整策略，以博取大的利益。

4. 管理注重节流，经营强调开源。通过管理可以有效地降低企业的成本，增强企业的竞争能力，所以管理上“细节决定成败”。而经营上强调开源，不可拘泥于小钱，以免因小失大。

回到开头的那位老板的问题，实际上是没有弄清楚经营和管理的关系。

根据以上的论述，结论是：管理为经营服务。

那么，随着经营思路的改变，管理方式也需要相应的调整。

当选择低成本战略的时候，管理上就要注重成本管理和提高开机效率；在经营上选择质量领先战略的时候，在管理上就要做好品质管理和过程管控。

也就是说：企业需要什么样的管理，是由经营思路来决定的。讲到这里我们可以回想一下，为什么有的职业经理人，在一个面粉厂做的很优秀，可是跳槽到一个新的面粉厂，一下子就变得很失败了，特别是遇到一个善变的企业决策人时（有的企业经常改变经营思路，市场出质量问题，马上质量第一；月底报表出来不赚钱，马上又成本至上），其根本原因是管理思路与经营思路的背离。

经营战略改变，管理跟着要变，要不然就会不适应。但是后果很严重，管理善变乃企业之大忌！

好了，我们讲了经营与管理的关系问题，下面来说一说为什么有的企业赚钱，有的就不赚钱。

我们知道：利润=收入 -成本。

要赚取利润，怎么办？一是提高收入，二是降低成本。

要提高收入，首先是有高的销量，然后是高的产品价格。

销量怎么提？多招业务员对不对？把别人现成的客户资源拿来我用，高效快捷，对不对？不对！销量的本质是用户价值。用户价值怎么洞悉？要不要开会讨论一下，千万不要讨论，不要站在自我主义的立场上去做出判断！用户价值应该去问用户！用户期望的是什么，用户希望我们做的是什么，需要向用户去了解。如果没有用户思维，招再多的业务员来增强产品的推力，是没有用的。

价格的本质是什么？是成本吗？你又错了，价格的本质不是成本，认为价格的本质是成本的人，一定是站在自我主义的思维上来说的。价格的本质是产品价值，产品价值怎么来判定，还是那句话：去问用户。所以，反对拿计算器来定价的管理人员。计算器在手，就知道了你不是用户思维。

成本的本质是什么？是省钱吗？省钱的思维就又错了，想省钱的企业，人才都快跑光了。成本的本质是效率！为什么是效率，这个有点不好理解。

我先说一个概念：什么叫“在用产能”。同样是 500吨的厂，有的开机率 80%，有的开机率只有 25%，他们产能一样，在用的产能却相差很大，前者是 400吨 /天，后者是 125吨 /天。这就造成了他们之间产品成本的巨大差距，粗略估算大致高于 70元 /吨麦。所以如果从“在用产能”这个角度来评价的话，大家可以心里盘算一下你的厂是一个什么样的状况，那么你的成本在行业内是一个什么样的状况，也就很明白了。这时候决定这个成本高低的因素叫设备利用效率。

同样的道理，前者用40万元的工资当月加工了 12000吨的小麦，而后者用了 20万元的工资加工了 3750吨的小麦。每万元工资创造的工作效率谁多谁少一目了然。

也就是说，成本的本质问题，与变动成本和固定成本的管理有更大的关联。

如今是一个快速变革的时代，互联网的飞速发展也加快了企业生命周期的进程。真诚希望面粉企业的同行们都能掌握知识、借助潮流，快速发展，经营好自己的企业。

没有先进理念支撑的努力只能使人忙而无效，看着我们面粉人躬身努力的背影，后想说，千万不要学诺基亚说过的那句话：我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。

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